مديريت نوآوري در بانکداري نوين

امروزه با توجه به رويکرد رقابتي، بانک‌ها بايد به سمتي حرکت کنند که نسبت به خدمات سنتي، ارزش افزوده بيشتري ايجاد کرده و تقاضاي مشتريان را در برآورده کردن نيازهاي متنوع و جديدشان پاسخگو باشند. دراين بين به‌کارگيري سياست‌هاي افزايش کيفيت خدمات و ايجاد نوآوري و خلاقيت در ارائه خدمات نيازمند توجه شاياني در سطح مديران است.

به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، واقعيت اين است که هيچ بانکي بدون ارائه خدمات نوين و خلاقانه نمي‌تواند رشد پايدار و مطلوبي داشته باشد و در جذب و جلب رضايت مشتريان ناکام مي‌ماند.

براي بحث بيشتر پيرامون اين مسائل و بررسي جوانب گوناگون آن، گفتگويي داشتيم با عطاالله همايون، پژوهشگر مديريت در مرکز تحقيقات مديريت ماجلان در کشور فرانسه و مدرس دانشگاه که ازجمله تخصص‌هاي وي موضوع نوآوري و مديريت تغييرات در سازمان است. در اين گفتگو تلاش ميشود که با توجه به اهميت توسعه خدمات بانکي نوين، جذب مشتريان جديد و جلب رضايت آنها، چگونگي ايجاد تغييرات نوآورانه و اساساً توان اجراي اين‌گونه تغييرات در سيستم بانکي کشور موردبررسي و تحليل قرارگيرد.

مديرعامل سيتي بانک کــه يکــي از غول‌هاي اين حوزه به شمار مي‌رود، به‌تازگي در جايي گفت که ما درواقع يک شرکت آي تي هستيم که گواهي‌نامه بانکداري نيز داريم! ازنظر شما اين سخن به چه معناست؟ اتفاق نوآورانه‌اي که در حوزه بانکداري در ارتباط با حوزه آي تي در حال شکل‎گيري است، چيست و آينده آن را در ايران به چه صورت مي‌بينيد؟
مسئله اين است که ما در ايران آي‌تي را به‌صورت يک سيلو (جزيره‌اي) مي‌بينيم، درحالي‌که آي‌تي پيش‌نياز به وجود آمدن صنايع ديگري شده است و درعين‌حال صنايع سنتي را به‌شدت تحت‌تأثير خود قرار داده‌است.
به‌عنوان‌مثال زماني که اينترنت پا به عرصه وجود گذاشت تأثير شديد آي تي را بر ساير صنايع داشتيم و اين در حالي است که امروزه صنايعي بر مبناي آي تي و يا مدل‌هاي کسب وکار نويني به وجود آمده که از يک وب سايت ساده تغيير شکل داده و به‌عنوان يک مدل کسب و کار با ساختارهاي جديد شکل گرفته‌اند.
به نکته جالبي در مورد سيتي بانک اشاره کرديد. مطمئناً بدون آي تي ارائه خدمات در حوزه‌هاي مختلف ازجمله خدمات در حوزه‌هاي مختلف بانکي متوقف خواهدشد.

تئوري معروفي که در مارکتينگ مطرح مي‌شود، تئوري «نزديک‌بيني بازاريابي» است. اين تئوري بيان‌کننده اين است که بايد به بسياري از فعاليت‌هاي خود نگاه کلي‌تري داشته باشيم و نبايد ريزبينانه و با جزييات به آنها نگريست؛ چراکه نگاه نزديک‌بينانه ممکن است سبب کوچک و سبک شمردن آن فعاليت شود. به‌عنوان مثال در صنعت ساختمان کسي که در کار خريدوفروش املاک است، اگر نزديک‌بيني بازاريابي را نداشته باشد، عنوان نميکند که من دلال ملک هستم بلکه مي‌گويد من در صنعت ساختمان فعال هستم.

حال اگر يک بانک فقط بانک بودن خود را در نظر داشته باشد فقط سرمايه‌گذاري و گردش مالي را از فعاليت‌هاي خود خواهد دانست و اين در حالي است که اگر نگاه کلي‌تري داشته باشد، بايد حتي فعاليت در صنعت ارتباطات و فناوري اطلاعات را بخشي از فعاليت‌هاي خود در حوزه بانکداري تلقي کند.

دليل اينکه جايي مانند سيتي بانک خود را در حوزه ديگري غير از بانکداري مي‌بينند اين است که به آي تي به‌عنوان ابزار نگاه نمي‌کنند بلکه آن را به‌عنوان يک صنعت بزرگ‌تر دانسته و حتي بانکداري را ذيل صنعت فناوري اطلاعات مي‌داند و مدل کسب وکار جديد براي خود لحاظ مي‌کند.
چند سالي است که بحث‌هايي همچون بيگ‌ديتا و داده‌کاوي يا آنالتيک‌ها مطرح شده است. هم‌اکنون با استفاده از ديتاهايي که توسط مشتري توليد مي‌شود مي‌توان سلايق و رفتارهاي او را پيش‌بيني کرد.

بيگ‌ديتا و داده‌کاوي امروزه در بسياري از صنايع مطرح شده‌اند و در صنعت بانکداري نيز بسيار مهم هستند؛ مثالي را خدمت‌تان عنوان مي‌کنم: تصور کنيد فردي به وب سايت يک بانک مراجعه و شروع به بررسي قسمت وام مي‌کند.
منوهاي مربوط به مبالغ وام‌ها، اقساط و يک فرم را پر مي‌کند و مثلاً به بخش شرايط ديرکرد اقساط نيز مراجعه مي‌کند. از همه اينها به‌عنوان پايه‌اي مي‌توان استفاده کرد و پي برد که اين فرد احتمالاً درخواست چه مبالغي از تسهيلات را خواهد داشت و توان پرداخت چه ميزان اقساط را خواهد داشت و حتي ريسک احتمال پرداخت نشدن به‌موقع اقساط هم مشخص مي‌شود.
دقت کنيد که اين اطلاعات از طريق تحليل فعاليت‌هاي اين فرد روي پورتال بانک انجام مي‌شود و هنوز بدون مراجعه فرد به بانک اين اطلاعات به‌دست آمده و طي مراجعه حضوري فرد، بانک اطلاعات مناسبي را براي ارائه خدمات مناسب به اين مشتري در اختيار دارد؛ بنابراين بيگ‌ديتا و آنالتيک‌ها مواردي هستند که متأسفانه هنوز در کشورمان به آن پرداخته نمي‌شود.

نه‌تنها در صنعت بانکداري بلکه در ديگر صنايع که بسيار کاربرد دارند مثل خرده‌فروشي، فروشگاه‌هاي زنجيرهاي، مراکز تماس مشتري در هر کسب وکار هنوز ديده نمي‌شود و صاحبان کسب و کار آگاهي نسبت به استفاده از اين ديتاها ندارند. ديتاهايي که منجر به نوع جديدي از مدل‌هاي کسب وکار خواهد شد.

پس به نظر مي‌آيد که بد نيست ابتدا تعريفي از نوآوري داشته باشيم.
براي نوآوري تعاريف مختلفي وجود دارد مانند خيلي از مفاهيم مديريت که تعاريف استانداردي براي آنها نمي‌توان داشت؛ اما به‌طورکلي نوآوري پس از خلاقيت به وجود خواهد آمد. وقتي يک ايده به ذهن شما مي‌رسد، درواقع قسمت خلاقيت مغز شما تحريک شده و اين همان پيش‌نياز خلاقيت است. حال اين ايده مي‌تواند در مورد توليد يک محصول جديد باشد يا نحوه انجام دادن متفاوت کار در حوزه کسب و کار شما و ... .

پس پيدايش ايده مرحله اول است. درواقع شرط لازم است اما کافي نيست. ممکن است ايده‌هاي بسيار خوبي به ذهن مديران و کارکنان يک سازمان برسد اما مهم قابل اجرا بودن آن است. حال اگر اين ايده به فاز اجرا رسيد و اجرا شد آن زمان مي‌توان گفت نوآوري اتفاق افتاده است.
هر نوآوري هم بايد شاخصي براي اندازه‌گيري داشته باشد و مي‌دانيد وقتي شما نتوانيد چيزي را اندازه‌گيري کنيد هرگز نمي‌توانيد آن را مديريت کنيد که بعضي از اين شاخص‌ها در شرکت‌هاي خارج از ايران تعداد حق اختراع ثبت‌شده شرکت‌ها در سال مالي قبلي، ميزان بالا رفتن سهام شرکت پس از معرفي محصول و خدمات جديد و از اين دست است که در ايران متأسفانه رابطه معناداري بين سهام شرکت‌هاي بورسي و تصميم‌گيري نوآورانه آنها وجود ندارد. درصورتي‌که يکي از مهم‌ترين شاخص‌هاي موفقيت‌آميز بودن نوآوري، واکنش سهام‌داران شما نسبت به محصولات و خدمات جديدتان در بازار است که نمونه‌هاي زيادي از اين مقوله در کمپاني‌هايي مثل اپل، گوگل يا بانک‌هاي مختلف بين‌المللي پس از اعلان نوآوري‌هاي جديد در بازار شکل گرفته است.

حال اين بحث پيش خواهد آمد که اگر بخواهيم نوآوري داشته باشيم آيا بايد چيزي را در سازمان تغيير دهيم؟ مطمئناً بله. با ساختارها و استراتژي‌ها و منابع انساني و مهارت‌هاي قديمي هرگز نخواهيم توانست نوآوري داشته باشيم. پس درنتيجه نوآوري سبب تغيير خواهد شد.

اساساً چه چيزهايي بايد تغيير کنند؟
در رابطه با اين مقوله در علم مديريت بحث بسيار است. ساختار شرکت اولين موردي است که بايد به دنبال يک نوآوري تغيير پيدا کند. شما هر ميزان هم که نوآور باشيد و استراتژي‌هاي خوبي داشته باشيد اما اگر ساختار سازمان شما نادرست باشد، مانعي براي روبه‌جلو رفتن و نوآور بودن شما خواهد بود.

ساختار اکثر شرکت‌ها و سازمان‌هاي ما در ايران اکثراً به‌صورت سلسله‌مراتبي است. البته در دنيا نيز در بسياري موارد

چنين است، چراکه سلسله‌مراتب لازمه بسياري از صنايع ازجمله صنايع نظامي و بانکي و... است؛ اما در برخي از صنايع نمي‌توان از ساختار سلسله مراتبي استفاده کرد؛ ازجمله آي تي، چون اين صنعت مدام دچار تغييرات مي‌شود و اين تغييرات بايد در ساختارها نيز اعمال شوند.

تغيير ديگري که پس از تغيير در ساختار انجام مي‌شود، تغيير در استراتژي است. متأسفانه در بسياري از موارد مي‌بينيم که استراتژي وجود ندارد و يا تعريف واحدي از آن در سازمان موجود نيست.

حال استراتژي چيست؟ تعاريف گوناگوني هم براي استراتژي وجود دارد اما به‌طورکلي طبق نظر پروفسور پورتر که در حال حاضر روي استراتژي‌هاي کشورها براي توسعه بين‌المللي تمرکز کرده است، جايگاه رقابتي يک شرکت در صنعت مربوطه‌اش را استراتژي آن شرکت مي‌دانند.

به‌طور مثال آيا مي‌خواهيد شرکتي به با هزينه‌هاي اجرايي بسيار کم معروف شويد و درنتيجه محصولات و خدمات‌تان با قيمت‌ها پايين به بازار عرضه شوند مثل کمپاني IKEA يا شرکتي که تمايزهايي را ايجاد کرده مثل نسپرسو شرکت نستله و کارهايي متفاوت با محصولات رقبا انجام مي‌دهد؟ براي اين تمايزها هزينه بيشتري خواهيد پرداخت و چون مشتري خواستار اين تمايزها و ارائه خدمات متفاوت است، حاضر به پرداخت بهاي بيشتري خواهد بود چون ارزش‌هايي متفاوت غير از قيمت براي او ايجاد مي‌شود.

اين در مواردي است که شما در صحنه رقابتي و طبق قوانين رقابت بازي مي‌کنيد. حال آنکه نوآوري در برخي از موارد باعث ورود شما به صحنه‌اي بدون رقيب مي‌شود. در اين موارد شما مي‌خواهيد نوآوري را خلق کنيد و درعينحال اصطلاحاً با قوانين بازي، بازي نمي‌کنيد و توانسته‌ايد بازي را شکل دهيد. در اينجا هيچ‌گونه رقيبي نخواهيد داشت و مي‌توانيد کارهاي بزرگ‌تري را انجام دهيد که اصطلاحاً استراتژي‌هاي اقيانوس آبي گفته مي‌شود.

يکي ديگر از تغييراتي که بايد ايجاد شود تغيير در مهارت‌هاست. در برخي از شرکت‌ها و سازمان‌ها انتظارات از کارمندان متناسب بامهارت آنها نيست. پس ابتدا بايد مهارت کسب شود و بعد به سمت تغييرات خواسته‌شده گام برداشته شود.

اينکه گرايش به دوره‌هاي MBA و DBA در ايران رو به گسترش است بسيار اتفاق مبارکي است که نشان‌دهنده ديد و باور علمي به مديريت است.

پس به نظر مي‌رسد که از نوآوري مي‌توان به تغييرات رسيد. آيا عکس اين نيز مي‌تواند اتفاق بيفتد؟
بله از تغييرات نيز مي‌توان به نوآوري رسيد. حتماً دليلي براي اين تغيير وجود دارد. ممکن است ورود يک فناوري جديد و شرايط جامعه و شرايط بازار و سليقه مشتري و ... پيش‌نياز اين تغيير باشد. مطمئناً تغييرات مي‌توانند به سمت آماده کردن يک مجموعه به سمت نوآوري شود، اما مسئله اين است که مسير حرکت از خلاقيت و نوآوري به سمت تغييرات بهتر و کم ريسک‌تر است.

اگر به بازار کار، آگاه باشيد و متوجه اتفاقات اطراف باشيد صد درصد به سمت تغييرات پيش خواهيد رفت. اگر استراتژي داشته باشيد و تغييراتي را در برخي از زمينه‌ها ايجاد کنيد به سمت نوآوري نيز پيش خواهيد رفت، ولي اگر کمپاني خوب تغييرات محيطي را رصد نکند، ممکن است زماني به فکر بيفتد که بسيار دير شده و کار از کار گذشته و شرکت راه‌حلي جز اعلام ورشکستگي ندارد. اتفاقي که براي کمپاني‌هايي مثل کداک و نوکيا-موبايل افتاد که يکي اعلام ورشکستگي و ديگر واحد توليد موبايلش را واگذار کرد.

با توجه به تعريف شما از نوآوري، برخلاف نام جذابي که دارد، زماني که به فاز اجرا مي‌رسد اتفاقات بزرگي ازجمله تغيير در ساختار، استراتژي و نيروي انساني و مهارت‌ها را به همراه دارد. اين فرايند در ظاهر ممکن است ساده به نظر آيد اما فرآيند گسترده‌اي است. اين کار در سازمان به چه صورت طي خواهد شد؟
بايد تيمي وجود داشته باشد که همواره بازار را رصد کند. منظور از رصد بازار تنها بررسي سليقه مشتري نيست، بلکه بايد تمام اتفاقاتي که در آن حوزه در حال شکل‌گيري است را پايش کند.

آگاهي از اتفاقاتي که دوروبر يک شرکت مي‌افتد خيلي مهم است حتي اگر قادر به انجام آني آنها نباشيد ولي بايد روندهاي حوزه خودتان را بدانيد.

به‌عنوان مثال کسي که در حوزه آي تي مشغول به فعاليت است حداقل بايد بداند داده‌کاوي چيست، حال ممکن است در حال حاضر نتواند آنها را در شرکت اجرا کند ولي بايد بداند روند فناوري به چه سمت است. بعد از رصد تمام اتفاقات در حال شکل‌گيري و پايش اين اطلاعات، يک‌سري اطلاعات به‌دست خواهند آمد و مديران را آماده تصميم‌گيري مي‌کند.

داشتن استراتژي بسيار مهم است و اگر شما استراتژي نداشته باشيد دچار سندرم تردميل مي‌شود که فکر مي‌کنيد روبه‌جلو حرکت مي‌کنيد ولي درواقع عقب‌گرد کرده‌ايد. اتفاقي که براي صنعت ژاپن افتاد که درزمينه اثربخشي عملياتي فوق‌العاده بودند ولي به‌خاطر نداشتن استراتژي در حال حاضر در صنايعي دچار مشکل شدند.

بسياري از شرکت‌ها استراتژي ندارند به‌همين دليل کوتاه‌مدت فکر مي‌کنند؛ اما اگر استراتژي مشخصي داشته باشند به‌صورت بلندمدت فکر خواهند کرد و موفقيت بيشتري خواهند داشت.

به‌علاوه خيلي از ما به اشتباه فکر مي‌کنيم مثلاً بايد به همه بازار ميليوني مشتريان سرويس دهيم، يا اصطلاحاً بازار هدف خاصي را دنبال نمي‌کنيم که اين در تضاد با اصل و اساس استراتژي در علم مديريت است؛ با داشتن استراتژي درست و مناسب به‌هرحال يک‌سري از بازارها را از دست خواهيم داد. بازارهايي که از ابتدا به‌عنوان مشتريان هدف ما انتخاب نشده‌اند.

بايد به اين نکته توجه داشت که اين نوآوري بايد بر اساس و هم‌راستا با استراتژي تعريف شود و بالعکس؛ بنابراين در صورت هم‌راستا نبودن اين دو امر نمي‌توان نوآوري را به‌اجبار وارد سيستم کرد. پس اولين قدم داشتن استراتژي مشخص و بعد پياده‌کردن آن است. بسياري معتقدند روش پياده‌کردن استراتژي توسط مفاهيم مديريت پروژه و پروگرام در غالب طرح‌ها و پروژه‌هاي مختلف مديريت اجرايي مي‌شود که طي آن پروژه‌هاي مختلفي را تقسيم مي‌کنند، امور خاصي را به افراد خاصي واگذار مي‌کنند و در يک پروسه يک يا دوساله پروژه را به انجام مي‌رسانند و استراتژي را پياده مي‌کنند و اين ممکن است به تغيير در مدل کسب وکار شما ختم شود. در اينجاست که خدمت‌تان در ابتداي عرايضم عنوان کردم ساختار اکثر شرکت‌هاي ايراني سلسله مراتبي است و به همين دليل براي چابکي بيشتر شرکت‌هاي بايد به سمت ساختارهاي پروژهاي گام بردارند و يکي از مفاهيمي که اين چندساله مطرح شده، اين است که آيا تغيير مدل‌هاي کسب وکار موفقيت را تضمين مي‌کند؟ پاسخ خير است. شما ابتدا بايد استراتژي‌هايتان را تغيير دهيد و پياده کنيد و سپس مدل کسب وکارتان را تغيير داده و اجرا کنيد.

حال اين مفهوم جديد ديگري که اين چند سال در علم مديريت در خارج از ايران مطرح شده مفهوم ارزش است که اين نوآوري چه ارزشي را به مشتري منتقل مي‌کند؟ ارزش‌هاي شما در اين مدل کسب و کار جديد چيست؟ آيا محصول جديد شما يک ارزش را خلق مي‌کند؟

مشتريان برندهاي کسب وکار در تمام حوزه‌هاي صنعتي عموماً محصولات نوآورانه دوست دارند، به‌عنوان مثال مردم در سال ۲۰۱۰ نمي‌دانستند آي پد چيست ولي پس از ارائه، آن را خريداري کردند. مثلاً من به‌تازگي از بزرگ‌ترين نمايشگاه اتومبيل جهان به نام اتو مونديال در پاريس بازديد کردم. يکي از شرکت‌هايي که در صنعت اتومبيل نوآوري بسيار مهم انجام داده است کمپاني آمريکايي تسلا است که توسط يک کارآفرين معروف به نام ايلان ماسک تأسيس شده و توليدکننده خودروهاي برقي در جهان است. در اين نمايشگاه چيزي که براي بنده جالب بود ميزان استقبال بازديدکنندگان از غرفه اين کمپاني بود که شما مشاهده مي‌کرديد مردم به جاي بازديد از غرفه‌هاي مازراتي، فراري يا بنز، شيفته محصول جديد اين شرکت يعني مدل S بودند که اين به‌نوبه خود جالب توجه بود. اساساً هر محصول جديدي جذاب است؛ بنابراين مي‌توان گفت نوآوري ارزش را خلق مي‌کند.

مسئله

بعدي برند است. اگر يک برند معروف، محصولي را ارائه دهد مردم به‌خاطر نام برند آن را تهيه مي‌کنند؛ پس مي‌توان گفت برند هم ارزش خلق می‌کند يا ممکن است يک محصول هزينه مشتري را کاهش دهد و يا اينکه ريسک را کاهش دهد و اينها نمونه‌اي از ارزش‌آفريني است؛ اما موفقيت را تضمين نمي‌کند.

درواقع مديريت هرگز چيزي را تضمين نخواهد کرد اما سعي مي‌کند احتمال ريسک را کاهش دهد و مدير خوب مديري است که با مباحث علمي روز مديريت آشنايي داشته باشد و سعي کند از مشاوران و خبرگان صنعت در آن کسب و کار استفاده کند.

با توجه به اينکه ما براي نوآوري به يک ساختار نياز داريم و اعمال کردن آن را در يک سازمان به‌صورت يک پروژه مي‌بينيم، خود نوآوري چگونه اتفاق خواهد افتاد؟ به نظر مي‌رسد يک‌سري مکانيزم‌هايي هم بايد داشته باشيم که توليدکننده نوآوري باشند.
بله درست است. مهم‌ترين شاخص و پيش‌نياز نوآوري، داشتن نيروهاي خلاق است. نوآوري بدون افراد خلاق نمي‌تواند شکل بگيرد. طبق صحبت‌هاي قبل، پيش‌نياز نوآوري خلاقيت است و خلاقيت نيز توسط افراد خلاق در سازمان ايجاد مي‌شود.

طرز تفکر خلاقانه چيزي است که بايد در شرکت‌ها به وجود آيد که از دو طريق مي‌توان به آن دست يافت: يکي جذب افراد خلاق است و ديگري ايجاد خلاقيت در محيط سازمان يا فرهنگ خلاقانه است.

بسياري از شرکت‌هاي مشهور مانند گوگل و مايکروسافت و اپل از ابتدا افراد خلاق دانشگاه‌هاي دنيا را جذب مي‌کنند و بعد روي آنها دوره‌هاي توسعه خلاقيت را پياده مي‌کنند و وقت‌شان را صرف خلاق ساختن پرسنل از بنياد نمي‌کنند.

به‌خاطر همين مسئله است که شما مي‌بينيد شرکتي مثل گوگل اکثر قريب به اتفاق کارکنانش از دانشگاه استنفورد آمريکاست که البته به وفاداري مؤسسان شرکت به اين دانشگاه هم برمي‌گردد (چون خودشان مدتي در اين دانشگاه بوده‌اند).

گاهي محيط شرکت به افراد اين اجازه را نمي‌دهد که خلاقيت خود را نشان دهند.

محيط بايد طوري باشد که افراد خلاق بتوانند به‌راحتي در مورد ايده‌هايشان صحبت و محصولات جديدي خلق کنند و مهم‌تر از همه علاوه بر امکانات لازم و کافي، از سوي مديريت شرکت حمايت شوند که اين در موفقيت تأثير چشم‌گيري خواهد داشت.

يکي ديگر از موارد، وجود اکوسيستم نوآوري است. درواقع سؤالي که بايد از خود بپرسيم اين است که آيا تمام بسترهاي لازم براي محصول نوآور شما در بازار موردنظر شما آماده است يا خير.
به‌عنوان مثال اپل ساعت هوشمند خود را حالا به بازار عرضه مي‌کند چون بسترهاي فناوري و ساير موارد براي پذيرش آن آماده است؛ اينترنت فوق‌العاده ارزان شده است و امکان استفاده از اين اپليکيشن‌ها براي همه و در همه‌جا فراهم شده، پس اين اکوسيستم آماده است. درحالي‌که گاهي يک نوآوري ارائه مي‌شود که خلاقانه است اما اکوسيستم نوآوري براي پذيرش آن آماده نيست و منجر به شکست مي‌شود.

مي‌توان گفت ايران در صنعت آي تي به ميزان زيادي آماده نوآوري است و اکوسيستم براي مدل‌هاي کسب وکار روي پلتفرم وبي آماده است. درست است که هزينه اينترنت نسبت به ساير کشورها هنوز گرانتر است اما به‌مراتب پايين‌تر آمده و در حال حاضر حدود چندين ميليون نفر از اينترنت استفاده مي‌کنند و ميزان تبادل اطلاعات بسيار زياد است، بنابراين اکوسيستم براي نوآوري آماده است.

پس دانستيم که براي توليد نوآوري يک مکانيسم و براي اجرايي کردن آن در سازمان نيز به يک پروسه نياز داريم. اکنون به صنعت بانکداري نگاه مي‌کنيم. صنعت بانکداري ما سه سطح داشته است؛ سطح اول در زماني بود که براي انجام هر کار بانکي کاملاً وابسته به کارمندان بانک بوديم، سطح بالاتر آن وابستگي به شعبه بود و پس ازآن با آماده‌سازي و اجراي سيستم يکپارچه بانکي فقط به بانک وابسته بوديم، مستقل از اينکه در کدام شعبه هستيم. نسل بعدي نوآوري بانکي متفاوت‌تر است. همان‌طوري که شما اشاره کرديد به اکوسيستم نوآوري نياز داريم. اين اکوسيستم هم‌اکنون چقدر در صنعت بانکداري ما ديده مي‌شود؟ بسياري معتقدند که اگر تابلوي هر بانک را برداريم و داخل بانک شويم تقريباً تفاوت چنداني ندارد که در کدام بانک هستيد؛ چراکه تمام سرويس‌هايي که دريافت مي‌کنيد يکسان و مشابه است و چنان‌چه اين اکوسيستم فعلي با تقاضاي شديد استفاده از سرويس‌هاي جديد مواجه شود، اين نرخ نفوذ اينترنت ۴۴-۴۵ درصدي و يک جمعيت ۴۰تا ۵۰ ميليون نفري، فشار شديدي بر بانک وارد مي‌آورد؛ اما نظام بانکي ما به‌هيچ‌وجه آماده نيست. چگونه مي‌توان اين شرايط را مديريت کرد؟
در ايران جنبه فناورانه مربوط به اينترنت بانکينگ آماده شد و حتي در مقايسه با اروپا در برخي ابعاد پيشرفت بسيار خوبي داشته‌ايم و در برخي شاخص‌ها به سمت جلو حرکت کرده‌ايم. حال بايد ديد اين پيشرفت به چه ميزان کارايي داشته و منطبق با نياز جامعه بوده است.

مدل‌هاي کسب وکار جديد که در تمام دنيا در حال استفاده است به سمت ارتباطي که افراد با مشتري برقرار مي‌کنند رفته است؛ بنابراين مشتريان بر مبناي کار خود فقط با شخص خاصي در بانک ارتباط برقرار مي‌کنند. حال سؤال اين است که آيا اين اکوسيستم در ايران آماده است؟

بله. اين اتفاق در ايران در حال شکل‌گيري است و اکوسيستم آماده است. بحث‌هايي که در مارکتينگ و ساير حوزه‌هاي مديريت بوده درنهايت اثرات خود را مي‌گذارند.

پس ازآن نياز به بخش‌بندي بازار است و اين منجر به ايجاد مدل‌هاي کسب وکار جديد خواهد شد. برخي از صنايع مدام در حال نوآوري هستند، همانند آي تي که رقابت زيادي در آن وجود دارد.

اين صنعت حکم مي‌کند که شما براي بقا مدام نوآوري داشته باشيد ولي در برخي صنايع ديگر مانند بانکداري روند نوآوري‌ها در آنها کم است و ماهيت آن به‌گونه‌اي است که نمي‌توان هميشه از آنها انتظار نوآوري داشت مگر در ارائه خدمات متمايز براي بازارهاي هدف متفاوت. هم‌اکنون جديدترين نوآوري در بانکداري ايران نحوه فرآيند ارتباط بيشتر و صميمانه‌تر با مشتري است و بايد تأکيد کرد که ماهيت صنعت بانکداري قابل مقايسه با صنعت آي تي و نوآوري‌هاي آن نيست بلکه بيشتر نوآوري در آن مربوط به نحوه خدمات است.

در اينجا دو استراتژي براي نوآوري در يک سازمان بزرگ وجود دارد؛ يکي اينکه يک سازمان نوآورانه را در درون خود ايجاد کند يا از افراد خلاق استفاده کند؛ کداميک کاراتر است؟
بخشي از اين بحث به کارآفريني مربوط مي‌شود که بايد امکاناتي در اين زمينه فراهم شود؛ اما در کل هر دو صورت مي‌تواند انجام شود. وقتي شرکت بزرگي يک استارتاپ را خريداري مي‌کند، مي‌توان حدس زد که يکي از دلايل آن واردکردن يک نوآوري جديد و يا طرح خلاقانه جديد در کمپاني بزرگ است که فعاليتي استراتژيک براي آن شرکت محسوب مي‌شود.

حال ممکن است اين سؤال در ذهن شکل مي‌گيرد که آيا شرکتي که استارتاپ‌ها را خريداري مي‌کند خودش خلاق نيست؟ در اين رابطه بايد به اين نکته توجه داشت که يکي از دلايل خريد يک استارتاپ‌ها براي دسترسي به حق امتياز است؛ چراکه ثبت يک امتياز نيازمند پروسه‌اي طولاني‌مدت و با هزينه زيادي است، بنابراين در اين راستا يک شرکت بزرگ پيشنهاد خريد يک شرکت کوچک‌تر را مي‌دهد تا بدنه نوآوري را قوي‌تر کرده و بتواند بازارهاي بهتري را به خود جذب کند و درعين حال بقاي خود را تضمين کند. دراين بين شرکت کوچک‌تر نيز سود خواهد برد که يکي از اين سودها دسترسي به بازار شرکت بزرگ‌تر است.

از نگاه ديگر، چگونه مي‌توان خلاقيت را در افراد سازمان ايجاد کرد؟
تا چند سال پيش اعتقاد بر اين بود که خلاقيت ذاتي است اما امروزه عکس اين قضيه ثابت شده است. درصد زيادي از خلاقيت اکتسابي است البته مسائل ژنتيک نيز در بروز خلاقيت‌هاي فردي نقش دارد.

ولي اگر خلاقيت تماماً ذاتي بود، آموزش در اين زمينه معنا نداشت، اما مي‌توان با فراهم آوردن متغيرهاي مختلف ازجمله بازي‌هاي خلاقانه و ايجاد شرايط خلاقانه در محيط، سبب شکل‌گيري خلاقيت در افراد شد. اگر به سؤال قبل برگرديم، درنهايت مي‌توان گفت که شرکت‌هاي بزرگ استارتاپ‌ها را خريداري مي‌کنند تا روح تازگي و خلاقيت را در خود بيافرينند.
منبع: ماهنامه دیده‌بان فناوری- شماره نخست